Inleiding
Gelukkig hoeven we bedrijven er steeds minder vaak van te overtuigen dat een goed alcohol, drugs en medicijnbeleid (ADM-beleid) noodzakelijk is. We komen regelmatig bedrijven tegen die zo’n ADM-beleid opstellen of op willen stellen, maar dit is vaak niet erg eenvoudig. Een ADM-beleid zit complex in elkaar. Bij het opstellen ervan heb je te maken met vele factoren, waaronder technische factoren (of voorwaarden voor een correct beleid) als privacywetgeving, arbeidswetgeving, demografische gegevens en instemming van de OR. Daarbij zijn er ook inhoudelijke factoren die belangrijk zijn: welke maatregelen stimuleren mijn medewerkers om het onder invloed zijn van alcohol, drugs en of medicijnen tijdens werk te voorkomen. Niet alleen vlak na het invoeren van het beleid of het (laten) geven van voorlichting, maar op de lange termijn. We merken dat er vaak gezocht wordt naar een “quick fix”; zo snel en eenvoudig mogelijk resultaat willen zien. We snappen die verleiding, maar met een “quick fix” als uitgangspunt heb je geen duurzame oplossing voor problemen met alcohol, drugs en medicijnen op de werkvloer, die vaak al jaren bestaan.

In dit artikel wil ik stilstaan bij de aspecten die een ADM-beleid effectief en duurzaam maken.

Kennis, houding en vaardigheden
Voor we naar het beleid gaan, vertellen we eerst iets over mensen. Mensen vertonen het gedrag dat je wilt veranderen (zoals op dusdanig wijze alcohol of drugs gebruiken dat men daardoor onder invloed op het werk komt) vaak al jaren. Het gedrag wordt vaak in stand gehouden door een tal van onbewuste processen en omgevingsfactoren. Dat verander je niet zomaar even. Daar is meestal een lange adem voor nodig. De basis van een effectief ADM-beleid is dat de medewerkers over de kennis, houding en vaardigheden beschikken om er ook echt zorg voor te dragen dat ze ten alle tijde nuchter op de werkvloer verschijnen. Ontbreekt het aan één van deze drie, dan zullen medewerkers minder goed in staat zijn om het gewenste gedrag te vertonen. In dit geval: nuchter op het werk verschijnen.

Kennis
Kennis is dat wat men weet, wat geleerd is (en opgeslagen) en dat waar een medewerker inzicht in heeft. Kennis omvat informatie, beschrijvingen hiervan of inzichten die door ervaring of opleiding zijn verkregen. Als het om ADM op de werkvloer gaat zijn er een flink aantal mispercepties. Er blijken veel misverstanden te bestaan over o.a. de werkingsduur van middelen, op welke wijze het lichaam alcohol en drugs weer kwijtraakt of over de effecten van het gebruik. Ook is er een algemeen heersende opvatting dat middelen die je legaal kunt kopen of krijgt op doktersvoorschrift, minder kwalijk (kan) zijn en minder van invloed is op de uitoefening van het werk dan middelen die illegaal zijn. Gelukkig kun je zulke kennis eenvoudig aanreiken, middels workshops, cursussen of e-learning. Het vraagt een leraar, cursusleider of spreker die de kennis op een pakkende wijze kan overdragen of een e-learning met herkenbare voorbeelden en een heldere uitleg. Kennis heeft wel het nadeel dat, als je er niet regelmatig gebruik van maakt, het wegzakt. Kennis herhaaldelijk aanbieden kan dat voorkomen. Om kennis nog meer te laten beklijven, kun je in het ADM-beleid ook andere maatregelen nemen. Daarover straks meer.

Houding
Houding wordt ook wel ‘attitude’ genoemd. “Attitude is een algemeen gehanteerd begrip, waarmee het aangeleerde, min of meer vaste gedrag van een persoon wordt aangeduid, op basis van diens psychische instelling ten opzichte van andere personen, activiteiten, ideeën, producten en organisaties”. Attitude is niet aangeboren, maar door de jaren heen op basis van ervaringen en kennis gevormd. Attitude gaat over hoe je de wereld en de dingen in de wereld benadert.

De houding t.a.v. het nuchter op het werk verschijnen is dus gevormd uit kennis en ervaring. Dat is mooi, want als de juiste kennis op de juiste wijze wordt overgedragen zal de houding mee kunnen veranderen. Ik zeg kunnen, omdat de persoon die de kennis overdraagt dient aan te sluiten bij de werknemer. Ook dient hij er voor te zorgen dat voorbeelden die hij gebruikt bij de kennisoverdracht herkenbaar zijn, zodat men niet alleen op basis van de eigen ervaringen de houding zal vormen maar daarvoor ook over ervaring van anderen kan gebruiken. Dit is tevens een belangrijke meerwaarde van groepsgewijze kennisoverdracht, ten opzichte van louter e-learning.

Vaardigheden
Vaardigheid is het vermogen om een handeling bekwaam uit te voeren. Vaardigheid op één of ander gebied wordt veelal vergaard door praktische ervaring, door korte of langere tijd regelmatig te oefenen. De vaardigheid om nuchter op het werk te komen is doorgaans geen ingewikkelde vaardigheid en is bij een grote groep medewerkers reeds aanwezig. In veel gevallen gaat het dan ook mis op houding en kennis. Als het gaat om vaardigheden kan het bijvoorbeeld wel gaan over alternatieven voor middelengebruik. Immers men heeft een reden om alcohol, drugs of medicijnen te gebruiken. Het kan een medewerker helpen om de reden van het gebruik op een andere wijze te kunnen vervullen. Denk aan alternatieven voor de borrel om te ontspannen of te slapen, aan drugsgebruik om je juist beter te concentreren en aan energiedrankjes om je niet vermoeid te voelen.

3 strategieën voor een duurzaam ADM-beleid
Kennis, (een positieve) houding (ten aanzien van nuchter werken) en vaardigheden zijn dus een voorwaarde om te kunnen spreken van een duurzaam ADM-beleid. Je kunt met een goed beleid deze kennis, houding en vaardigheden blijvend laten onderhouden en de ontwikkeling ervan ondersteunen.
Je kunt de kennis, houding en vaardigheden van medewerkers als het ware borgen met een goed ADM-beleid.

In hoofdlijnen zijn er drie strategieën belangrijk om met een ADM-beleid gedrag duurzaam te kunnen veranderen. Eén van deze strategieën of een combinatie ervan is noodzakelijk voor een langdurig effect. Die 3 strategieën zijn:

1. Richt de omgeving optimaal in.
2. Creëer gewoonten.
3. Raak en stimuleer intrinsieke motivatie.

De omgeving optimaal inrichten
De omgeving is erg bepalend voor ons gedrag. Denk aan de lekkere maar ongezonde aanbiedingen van chocoladerepen bij de kassa van het benzinestation. Als er geen afvalbakken in de buurt zijn, dan zijn we eerder geneigd ons afval op de grond te gooien. Liggen kroketten en frikandellen binnen handbereik in de kantine terwijl we meer moeite moeten doen om salade te pakken? Dan is de kans groter dat we op de ongezonde tour gaan. In december ligt het huis vol met chocoladeletters, het gevolg, we eten in december meer chocolade dan zo’n beetje de rest van het jaar.

“Als je gedrag duurzaam wil veranderen maar niks doet aan de omgeving waarin het gedrag plaatsvindt, is de kans groot dat deze het oude, ongewenste gedrag blijft uitlokken” . Voor een ADM-beleid gaat hetzelfde op. Je kunt een technisch kloppend ADM-beleid hebben, maar als je geen aandacht heb voor omgevingsfactoren, is de kans groot dat je geen duurzaam beleid hebt opgesteld. Dan zijn de effecten tijdelijk. In het begin, bij de introductie van het beleid sterk, maar al snel verdwijnen ze.

Een ADM-beleid wordt duurzamer als je de omgeving zo inricht dat deze niet het oude, maar juist het nieuwe, gewenste gedrag stimuleert. Met de juiste aanpassingen ondersteunt en stimuleert de omgeving het ADM-beleid.

Enkele simpele voorbeelden: als je wil dat mensen geen alcohol drinken op het werk, dan is het raadzaam alle alcohol van de werkvloer te weren, dus ook niet tijdens recepties of bedrijfsfeestjes. Je moet je afvragen of in zo’n geval het ontkurken van een fles champagne als er weer een grote order binnen is gehaald je helpt met het ADM-beleid. In de bouw had je vroeger bier bij het bereiken van het hoogste punt. Nu is dat al lang niet meer zo, maar wat zal zo’n feestelijke regeling betekenen voor hoe er gekeken wordt naar bier op de werkvloer op andere dagen? Een ander voorbeeld is de koelkast in de cabine van een vrachtwagen. Als de transportondernemer deze voor vertrek zou volzetten met gezonde en alcoholvrije alternatieven dan komt de chauffeur minder in de verleiding ongezonde voeding en alcoholhoudende dranken te kopen. Als het dan ook nog zou lukken in de planning om de chauffeur te laten rusten op plekken waar geen alcohol wordt geschonken, maak je het de chauffeur erg makkelijk zich te houden aan het ADM-beleid.

Strategie 1. “Neem de omgeving van de medewerker mee in het ADM-beleid.”
Gewoonten creëren
Uit de gedragswetenschap, maar ook uit eigen ervaring weten we dat het afleren van een gewoonte erg moeilijk is, zo niet onmogelijk. Iets afleren is net zo moeilijk als de opdracht die ik je nu ga geven. Stop de komende drie minuten even met lezen en denk dan vooral niet aan een roze olifant.

En, hoe ging het? Het kan best zijn dat je aan het begin van die drie minuten dacht aan een roze olifant, maar dat je in de verloop van tijd toch niet dacht aan de olifant. Dat was omdat je aan andere zaken ging denken, je dacht eerst misschien wel wat een rare opdracht en vervolgens dacht je aan de vuilniszakken die nog voor de deur gezet moeten worden, of aan de afspraak die je later vandaag hebt. Hoe dan ook je kunt niet aan iets niet denken als je niet ergens anders aan denkt. Met gewoonten is het net zo, je kunt geen gewoonte afleren, maar je kunt wel een andere aanleren. Als de nieuwe gewoonte krachtiger is, wordt de oude als het ware “verdrongen”.

Als medewerkers andere gewoontes moeten aanleren, worden ze gehinderd door allerlei zaken. Denk aan het zaalvoetballen op donderdagavond laat en dat niet meer afsluiten met een 6-tal biertjes, waardoor men de volgende ochtend nuchter op het werk komt. Denk aan de negatieve omgevingsinvloeden die we hierboven beschreven, onduidelijkheid over het nu ook alweer zat met de afbraaktijd van alcohol (kennis), waarom je je eigenlijk zo’n beperking wil opleggen (houding) en een gebrek aan zelfvertrouwen of het überhaupt wel zal lukken (vaardigheden). In het begin lukt het vaak nog wel om deze obstakels te overwinnen op basis van wilskracht. Maar die wilskracht raakt snel uitgeput, waardoor volhouden moeilijker wordt.

Een tweede strategie om een duurzaam effectief ADM-beleid te bereiken is dan ook zorgen dat het nieuwe, gewenste gedrag niet afhankelijk is van wilskracht in iedere nieuwe situatie, maar automatisch verloopt. Ofwel: de medewerkers helpen om van het gewenste gedrag een gewoonte te maken. Dit kan b.v. door op de bedrijfsborrels medewerkers te laten ervaren dat er meer dan genoeg en prima alternatieven zijn voor alcoholhoudende dranken. Maar het kan bijvoorbeeld ook door voorafgaand aan feestdagen, carnaval, het WK, kermissen en andere evenementen in het werkoverleg stil te staan bij hoe men omgaat het het alcohol- en drugsgebruik in relatie tot het nuchter op het werk komen.

Mensen worden sterk beïnvloed door hun sociale omgeving. We willen erbij horen, niet uit de toon vallen en kijken snel naar anderen als we niet goed weten wat we moeten doen. Wat anderen doen en vinden, is daarom voor mensen belangrijk en kan een zeer grote invloed hebben op het gedrag. De invloed van de groep kan soms erg stimulerend werken. Helemaal effectief is het dus als je als werkgever weet te faciliteren dat medewerkers (positieve) ervaringen met elkaar delen. Het werkt minder goed om tijdens een werkoverleg als werkgever te zeggen dat men met drugs en alcohol rekening moet houden met de volgende werkdag. Wél kun je dit stimuleren door te vragen hoe medewerkers het gaan aanpakken en door ze onderling tips & trics te laten delen. Men leert van elkaars ervaringen en van andermans gewoonten.

Zo zorg je ervoor dat de autopiloot langzaam maar zeker aangaat op de juiste momenten, waardoor de kans op een verkeerde afslag kleiner wordt.

Strategie 2. “maak ruimte in de maatregelen in het ADM-beleid om positieve ervaring op te doen of deze van elkaar te horen.”
Intrinsieke motivatie raken en stimuleren
Bij het beroep om in het kader van het ADM-beleid het gedrag te veranderen doe je een appel op de extrinsieke motivatie van je medewerkers: motivatie om gedrag te vertonen door factoren van buitenaf. Niet de medewerker zelf, maar de organisatie wil namelijk dat de medewerker zijn gedrag verandert en zet regels in om dit te bereiken.

Het effect van zulke externe invloeden werken vaak maar tijdelijk, bijvoorbeeld vlak na de invoering van het ADM-beleid of een periode volgend op de voorlichting of scholing. Maar duurzaam resultaat met alleen ADM-beleid of voorlichting valt in veel gevallen niet te verwachten.
De kennis van de voorlichting kan wegzakken, het ADM-beleid zit niet meer voldoende op het netvlies als er andere zaken (bijvoorbeeld werkprocessen of een crisis) prioriteit krijgen of belangrijk zijn. Het gevolg kan dus een terugval zijn. Zo’n terugval voorkom je als je zorgt dat de medewerkers het nieuwe, gewenste gedrag zelf willen vertonen. Als ze intrinsiek gemotiveerd zijn om vol te houden. Het raken en stimuleren van intrinsieke motivatie is dan ook de derde strategie voor een duurzaam ADM-beleid.

Welke aanpak in de specifieke situatie van de onderneming noodzakelijk is voor een duurzaam effect van het ADM-beleid, hangt af van diverse eigenschappen van de onderneming en de medewerkers. Denk aan bedrijfscultuur en opleidingsniveau, maar ook aan minder grijpbare factoren als demografische gegevens, culturele achtergronden van medewerkers en ervaringen in het verleden.

Er is dus niet één oplossing om de intrinsieke motivatie te raken en te stimuleren. Speelt de omgeving een grote rol (zoals bij een beroepschauffeur die het grootste deel van zijn tijd in zijn eentje in de cabine doorbrengt)? Dan is de eerste strategie in ieder geval erg belangrijk. Wil je gedrag stimuleren dat vaak herhaald moet worden en veel discipline vergt (zoals bv bij 24/7 bedrijfsactiviteiten zoals in ziekenhuizen, de havens, etc)? Dan zijn alle drie de strategieën essentieel.

Pas als mensen erg betrokken zijn bij een onderwerp of persoonlijk geraakt worden door iets, staan ze open voor informatie, denken ze goed na over wat ze doen en is men bereid het gedrag duurzaam te veranderen. Om te kunnen aansluiten bij de medewerker om de intrinsieke motivatie te raken en te stimuleren moet je luisteren naar de medewerkers, moet het ADM-beleid niet haaks staan op de bedrijfscultuur en moet (en dat geldt voor ieder ADM-beleid) het volkomen duidelijk zijn wat het gezamenlijk belang is van een ADM-beleid.

Strategie 3. “zorg dat het ADM-beleid aansluit bij de medewerker en de bedrijfscultuur om de intrinsieke motivatie te raken en te stimuleren”

Hoe dan?
U vraagt zich wellicht af: hoe pas ik al het voorgaande nu toe? Als u zelf het beleid opstelt, zult u telkens moeten nagaan of de strategieën zoals hierboven beschreven worden toegepast in het ADM-beleid. Dat geldt ook voor bij het inzetten van een hulpmiddel als een online ADM-beleidstool. Met zo’n tool passeren wel alle technische factoren (of voorwaarden voor een correct beleid) als privacywetgeving, arbeidswetgeving, demografische gegevens en instemming. Maar of de drie strategieën voor een duurzaam ADM-beleid worden toegepast, zult u zelf moeten vaststellen. Uiteraard kunt u ook uw bestaande ADM-beleid laten toetsen op het voorgaande door een externe deskundige. Heeft u nog geen ADM-beleid, dan is het inzetten van een externe deskundige voor het opstellen van het ADM-beleid vaak het meest effectief en efficiënt.

Literaire verantwoording
De informatie over het opstellen van een duurzaam ADM-beleid en de daarmee samenhangende gedragsverandering in deze publicatie, is gebaseerd op inzichten uit de sociaal-wetenschappelijke literatuur, verzameld in literatuurstudies over gedragsverandering. Onder andere: artikelen van Rick van Baaren, “Invloed, de zes geheimen van het overtuigen” van Robert B. Cialdini, “Social Psychology” van Tom Gilovich, “Motiverende gespreksvoering, mensen helpen veranderen” van W.R. Miller en Stephen Rollnick, “De Ladder Waarom veranderen zo moeilijk is én... welke 3 stappen wel werken” van Ben Tiggelaar en “the stages of change” van Prochaska en DiClemente.

Heeft u vragen, wilt u meer weten? Neem dan contact op met Trafieq.

l 030-3070203